회사가 싫어지게 만드는 브랜드 회의 국내에서 팀들과 함께 브랜드 아이덴티티를 수립할 때였다. 상사였던 K부장이 한 마디 한다. "경쟁사를 좀 보거나 삼성, LG등 국내 리딩 기업의 좋은 말들을 다 모아보고 우리에게 제일 잘 맞는 것으로 정리합시다.” "그리고 챗 지피티를 활용해서 가치제안을 만들고 가장 괜찮은 것으로 정합시다." 산업내 글로벌 7위의 국내 기업에서 일어나는 일이다. 일반적으로 회사내 브랜딩을 위한 미션, 비전을 만들자는 분위기가 생기면 관련 부서들은 본능적으로 피하려 한다. 힘들고 귀찮은 일이라는 것을 직감적으로 안다. 자신이 맡고 있는 업무 외에 하나가 더 생기는 셈이다. 어떻게 해야 할지도 모르고 언제 끝날지도 모른다. 경험이 있어도 과정의 어려움을 알고 있어서 하고 싶지 않다. 결국에는 경영기획팀, 브랜드 마케팅팀, 홍보팀에서 진행을 하거나 별도의 TF(Task force)를 구성한다. 담당팀이 정해지면 공장에서 물건을 찍어

"언제 이런 귀찮은 과업이 생기는 건가요" 누군가 브랜드에 대한 자문을 구하거나, 의뢰할 때, 재직당시 브랜드 매니저로서 직면한 이슈들을 살펴보면 대부분 아래의 상황 중 하나에 해당한다. 1) 내부에서 정리하지 못한 회사의 중장기적 브랜드 방향성 수립 2) 대표, 리더 교체 등으로 리더십을 다시 강화해야 하는 상황 3) 기업 M&A로 회사 내부의 결속력이 필요한 상황 4) 브랜드 인지도는 높으나 실질적 구매로 연결되지 않는 경우 5) 제품 만족도는 높으나 매출이 낮은 경우 6) 기존 제품과 신제품으로 회사내 다양한 제품이 얽혀있는 경우 7) 지금 브랜드의 위치, 위상을 재점검해야 하는 경우 8) 브랜드 노후화로 시장 환경에 맞는 포지셔닝이 필요한 경우 9) 새로운 시장에 맞는 Winning 포지셔닝 전략 10)브랜드 이미지 구축이 잘 안되는 상황 이런 이슈는 서로 얽혀 있어 복합적인 문제처럼 보인다. 하지만 간단히 정리해보면 크

'포트폴리오 전략은 브랜드에게 맞는 역할의 공간을 만들어주는 것' 브랜드 포트폴리오, 익숙하지만 누군가에는 여전히 생소한 전략 브랜드 포트폴리오라는 처음 들어보면 어렵다고 생각할 수 있고, 무엇인가 접근이 쉽지 않은 것처럼 보인다. 실무진들도 막상 브랜드 포트폴리오를 접목하려고 하면 어디서부터 시작해야 할지 가장 막연하다. 브랜드 아이덴티티 수립보다 더 복잡해 보이기도 하다. 하지만 기본적인 개념과 진행 방법만 이해한다면 내부에서도 쉽게 결정할 수 있는 것이 포트폴리오 전략이다. 보수적이고 수직적인 의사체계에서는 전문성이 부족할 경우 내부 신뢰의 문제로 결정이 어려울 수 있으나, 리더 간 소통이 자유로운 수평적이고 상호 간 신뢰가 높은 곳에서는 자체적으로 진행이 충분히 가능하다고 본다. 앞서 브랜드 아이덴티티 체계 전략이 내부 멤버 간 동질화를 위해 자체적으로 진행하는 것이 필요했다. 반면 브랜드 포트폴리오 전략은 내부 자원과 상황을 누구보다 잘